dr Beata Kozyra. Rola HR w procesie zarządzania zmianą.

Zmiana dla wielu nas wydaje się czymś oczywistym. Wciąż dostrzegamy kolejne zmiany w naszym bliższym i dalszym otoczeniu. Zmianie ulega w zasadzie wszystko – pogoda, frakcje polityczne, przepisy prawne, moda, muzyka, nawyki i zachowania, czy nasze ciało. To, że wszystko się zmienia dostrzegł Heraklit z Efezu już 500 lat p.n.e. mówiąc Panta rhei[1]. W IXX wieku Karol Darwin poszedł dalej i głosił, że gatunek, który nie adoptuje się do zmian, nie ma szans przetrwać. Bardziej współczesny nam ekspert Edwards Deming lubił mawiać Możesz się nie zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe.

Pomimo oczywistości jest jeszcze sporo firm, które traktują zmiany jako zło konieczne i nie dostrzegają w niej szansy na kreowanie własnej przyszłości. Dokonują zmian w sytuacji, kiedy już czują na plecach oddech konkurencji i niechybnego upadku. Tym bardziej nie postrzegają one Zarządzania zmianą jako jednej z najważniejszych współczesnych kompetencji menedżerskich. Nie wspominając już o roli HR w tej nowej dyscyplinie.

Pomijanie roli HR w procesie zarządzania zmianą jest jednym z błędów, które prowadzą do tego, że jedynie 30% projektów zmiany kończy się sukcesem. Warto zatem przyjrzeć się z bliska, jak HR może i powinna wspierać transformacje w organizacji.

Society for Human Resource Management (SHRM) – największe na świecie Stowarzyszenie Zarządzania Zasobami Ludzkimi stworzyło Model kompetencji SHRM[2]. Model ten został zbudowany w oparciu o 8 kategorii kompetencji wymaganych od współczesnego specjalisty ds. Zasobów ludzkich takich, jak[3]:

• Przywództwo i nawigacja: wiedza i umiejętności potrzebne do rozumienia potrzeb organizacji i realizacji celów HR, do stworzenia przekonującej wizji i misji dla HR, która jest zgodna z kierunkiem strategicznym i kulturą organizacji, do przewodzenia i promowania zmian organizacyjnych, do przygotowania i realizacji inicjatyw HR
• Etyka w praktyce: wiedza i umiejętności potrzebne do utrzymania wysokiego poziomu integralności osobistej i zawodowej oraz do działania jako agent etyki promujący podstawowe wartości, uczciwość i odpowiedzialność w całej organizacji
• Zarządzanie relacjami: wiedza i umiejętności potrzebne do tworzenia i utrzymywania sieci profesjonalnych kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, do budowania i utrzymywania relacji, do zarządzania konfliktami przy jednoczesnym wspieraniu organizacji, do bycia skutecznym członkiem zespołu oraz do budowania, promowania i prowadzenia efektywnych zespołów
• Komunikacja: wiedza i umiejętności potrzebne do skutecznego tworzenia i dostarczania zwięzłych i komunikatów informacyjnych, do słuchania i rozwiązywania problemów innych osób oraz do przenoszenia i tłumaczenia informacji z jednego poziomu lub jednostki organizacji na inny.
• Globalna i kulturowa skuteczność: wiedza i umiejętności potrzebne do identyfikacji, zrozumienia i docenienia doświadczeń i punktów widzenia ludzi z różnych tradycji kulturowych, do efektywnej interakcji z innymi w kontekście globalnym oraz do promowania różnorodnego i integracyjnego miejsca pracy, a także otwartoś
• i tolerancja podczas pracy z ludźmi z różnych tradycji kulturowych i projektowanie, wdrażanie i promowanie takich zachowań w organizacji.
• Świadomość biznesowa: wiedza i umiejętności potrzebne do zrozumienia operacji, funkcji czy produktów i usług organizacji, a także konkurencyjnego, ekonomicznego, społecznego i politycznego środowiska, w których działa organizacja, do dostosowania strategii HR, komunikacji i inicjatyw do strategicznego kierunku organizacji, a także do stosowania narzędzi biznesowych i analiz, które pomagają zaspokoić potrzeby biznesowe.
• Doradztwo: wiedza i umiejętności potrzebne do współpracy z interesariuszami organizacji w zakresie oceny wyzwań biznesowych, do określania możliwości projektowania, wdrażania i oceny inicjatyw w zakresie zmian oraz w celu ciągłego wspierania rozwiązań HR, które powinny odpowiadać zmieniającym się klientom i biznesom.
• Krytyczna ocena: wiedza i umiejętności potrzebne do gromadzenia i analizowania danych jakościowych i ilościowych, do promowania znaczenia i użyteczności danych, do analizowania i interpretowania danych w celu oceny inicjatyw HR i podejmowanych wyzwań biznesowych w celu informowania o najlepszym sposobie działania.

W pełnym modelu kompetencji SHRM w dokumencie The SHRM Body of Competency and Knowledge™, słowo zmiana czy wyrażenie zarządzanie zmianą pojawia się kilkadziesiąt razy.

Pojęcia związane z Zarządzaniem zmianami pojawia się na przykład w ramach kompetencji "Przywództwo i nawigacja". W definicji tej kompetencji czytamy: „wiedza i umiejętności potrzebne do … do przewodzenia i promowania zmian organizacyjnych …”. Pojęcie Zarządzania zmianą jest również powiązane ze następującymi standardami zachowania specjalisty HR dla tej kompetencji:

• "Służy jako lider transformacyjny wspierający organizację w procesie zmiany."
• "Wspiera krytyczne zmiany organizacyjne na dużą skalę."

Na poziomie biegły profesjonalista HR w ramach tej kompetencji czytamy, m.in.:

• "Służy jako agent zmiany dla organizacji"
• "Identyfikuje potrzebę i ułatwia strategiczne zmiany organizacyjne"
• "Nadzoruje krytyczne zmiany organizacyjne na dużą skalę przy wsparciu liderów biznesu"
• "Zapewnia odpowiednią odpowiedzialność za wdrażanie planów i inicjatyw zmian",

W ramach kompetencji "Doradztwo" jedną z podkompetencji jest Zarządzanie zmianą. W samej definicji kompetencji „Doradztwa” czytamy, iż jest to wiedza i umiejętność m.in.: „do określania możliwości projektowania, wdrażania i oceny inicjatyw w zakresie zmian oraz w celu ciągłego wspierania rozwiązań HR, które powinny odpowiadać zmieniającym się klientom i biznesom.”

Natomiast przykładowymi standardami biegłości dla średniozaawansowanych specjalistów HR w tej kompetencji są:

• „Promuje akceptację wśród interesariuszy organizacji podczas wdrażania inicjatyw dotyczących zmian”
• „Buduje akceptację zmiany wśród pracowników organizacyjnej”
• „Dopasowuje i wdraża programy HR w celu wspierania inicjatyw związanych z zmianami”
• "Interpretuje zarówno politykę, jak i zmiany w polityce"
• "Zaleca zmiany polityki w celu wspierania potrzeb biznesowych".

Jednym ze standardów dla ekspertów HR na najwyższym poziom biegłości jest:

• "Generuje określone interwencje organizacyjne (np. Zmiana kultury, zarządzanie zmianami, restrukturyzacja, szkolenia itp.) w celu wsparcia celów organizacji".
• „Współpracuje z innymi menedżerami wyższego szczebla, aby określić, kiedy i gdzie zmiana jest lub nie jest potrzebna.”
• „Definiuje cele i cele zmian.”
• „Nadzoruje wdrażanie inicjatyw zmian w różnych jednostkach biznesowych i w całej organizacji.”

Wreszcie, w ramach kompetencji "Krytycznej oceny", powiązane za „zarządzaniem zmianą” standardy na średniozaawansowanym poziomie zachowań, to: "Ocenia wpływ zmian w prawie na funkcje organizacyjne zarządzania zasobami ludzkimi", a standard biegłości na poziomie wyższym to: "Tworzy i / lub rozdziela sprawy organizacyjne, zmiany lub możliwości. "

Konkludując, dzisiaj w dynamicznie rozwijającym się świecie biznesu jedną z kluczowymi ról HR a zarazem kompetencji specjalistów HR jest wspieranie inicjatyw w zakresie zarządzania zmianami i wsparcie strategicznego zarządzania organizacją. I niewątpliwie jest to niezwykle istotna rola.

Autor: dr Beata Kozyra

[1]Z greckiego - "wszystko płynie

[2]The SHRM Body of Competency and Knowledge™, https://www.shrm.org/certification/Documents/SHRM-BoCK-FINAL.pdf

[3]Jw.